弘帆繫住女人的髮絲與荷包(2013-02-25 14:34:53 先探投資週刊│鄭威宏)

弘帆擁有全球最大髮飾品產能，不僅站穩全美第一大，歐洲市場持續攻城掠地外，更值得期待的是綺麗生活館有望在今年損平。

【文／鄭威宏】

台灣俗語有句話叫「第一賣冰、第二做醫生」，這是形容這些行業能長期獲得較一般行業高的超額利潤。另一句「女人與小孩的錢最好賺」，也是有異曲同工之處，差別只是在於主軸轉向至客戶族群身上。去年十二月底才在台股上市的弘帆，產品營收超過九五％以上是由女人身上產生，為貨真價實的女性概念股。

需求一直都在

弘帆董事長朱鵬飛表示，很多女性使用的產品其實是歷久不衰的，過去大家用了五○多年的鐵製髮夾，五○年後，這種髮夾依然存在，到現在很多年輕女孩子還在使用；而綁頭髮的髮圈也是一樣，女孩們幾乎每天都需要使用，而且，未來幾十年想必也跟過去五十年一樣，最多最多就差在多了些流行元素。

這種多了流行元素的髮夾、髮圈，其實就是弘帆營運的加分項目。朱鵬飛進一步解釋，只要有女人的地方，就一定有需求，不論經濟是如何變化，像是○八年金融海嘯時，全球經濟及買氣頓時消失，即使髮飾業或多或少也會受到影響，但產品髮飾需求就像一個三角型，景氣不好，最多影響到具有流行元素的較高階市場（上三角），但需求量不會消失，只會增加基本款髮飾需求比重。

反觀，景氣只要變好，具有流行元素的產品需求也就會放大，而過去幾年全球的經濟真的不好，各行各業的生意不是這麼好做，確實也影響到弘帆；但一三年全球經濟應該會較之前好一些，歐債風暴淡化，也就是只占三成的流行性商品未來比重會有成長空間，對於公司獲利表現將有正面幫助。

弘帆生產的產品其實不起眼，髮圈、髮夾一件產品零售價格可能還不到台幣三○元，雖然不像鑽石一樣高貴，但對於女生而言，雖然人人都買的起，沒什麼稀罕之處，卻像是水一樣，每天都不可或缺，一旦美麗不再時，似乎每日的生活就少了一些味道。

進入障礙比想像高

因此，對於髮飾製造商而言，重點不是能製造出多頂級的產品，思維是放在市占率及交貨量。同理，對於弘帆而言，雖然產品也有在台灣寶雅、三商百貨、MOMO藥妝、屈臣氏之類的百貨通路商上架鋪貨，但台灣市場一天對於髮飾的需求量怎樣也很難滿足一間公司的發展，如果只沉溺在台灣這個小市場、或是低價競爭的模式，業者就只會在紅海越陷越深，久而久之，競爭力打不過中國的低價品，經營一下子就豬羊變色。

朱鵬飛表示，髮飾這種產品說穿了真的沒特別的，只要有錢，任何人都可能進入製造，就像過去台灣中部就有不少間髮飾生產商，但過於設限，每家的規模都不大，後來遇到中國的低價產品競爭，一下子就倒掉一堆。

而弘帆早在十多年前就開始布局美國市場，當時還發生一個插曲，公司唯一位會說英文的員工臨時離職，未學過一天英文的朱鵬飛，開始自已學著打電報、打英文，經過了長達一年多的交涉，終於說服美國最大的飾品通路商Goody放棄原來在美國的生產線，轉而交付弘帆生產，公司營運也開始步向另一個世代的發展。

有了這個全球最大的市場後，就開始奠定弘帆在髮飾業的地位，原先，Goody一家公司幾乎能搖弘帆公司根基，在弘帆畫龍點晴下，後續接觸的Conair也站穩全球第二大的飾品通路商，使目前弘帆每天能生產三至六百萬根髮夾、膠皮髮圈一天生產八百萬條，站穩全球最大的相關生產公司，不僅推估在美國市占率超過五成，而且也因為產業產值不大，弘帆又已占大半市場江山，後進者在產量及品質都被拋在腦後，競爭優勢更為穩固。

以全球髮飾產業而言，美國市場受到所得高，更重要的是市場集中度高，消費者習慣在如沃爾瑪、Kmart、Target等商場中消費，一來這些大型賣場一向都是聯合採購的模式進行，對於具量產能力高的企業較為有利；此外，這些大型賣場也成為美國人消費主軸，不論是政府強力監督，或是大型零售企業更需要承擔社會責任（如富士康的血汗工廠一事引來美國媒體對蘋果公司的譴責），賣場因而尋求長期可靠的協力商，弘帆就為這種趨勢的受惠者。

朱鵬飛指出，在美國的營運策略是由通路商的模式進入零售體系，目前美國前三大飾品通路商Goody、CONAIR、Scunci，合計市占率達七成之多，大型量販業者通通是這三大通路商的客戶；而弘帆在髮飾及梳鏡產品又為這三家業者的第一大供應商，加上美國另外二成市場弘帆也有出貨，等同於在美國髮飾及梳鏡市場的第一大製造商，競爭者很難有機會跟上。

歐洲與中國動能強

反觀，歐洲市場就不像美國市場一樣的業態，量販賣場的角色重要性較低，因此弘帆採取的策略，除了與美國三大通路商一起出貨到歐洲外，自已本身也跳下來經營通路，去年已獲得英國大量販業者訂單，出貨金額已達營收近一○％，預期今年還會取得多個類似的歐洲通路，也將是公司營運成長的重要動能來源。

而中國又較歐洲市場更為零散，即使當前中國大型量販業者規模持續擴大，但市場集中度的情況還是遠不如美歐市場；加上國民所得較低，相對之下對於品質的要求也就不高，甚至還有製造商用回收的保險套作為髮圈的原料，市場競爭情況紛亂，弘帆不易移植過去美歐市場經驗，只好讓模式轉彎。

朱鵬飛補充說到，中國市場布局轉向經營較高端的市場，以進駐百貨公司或商場中設立綺麗生活館為主，排除街邊店的模式；一來成本結構較不受業主調漲租金影響，營運也不再受低端產品的惡性競爭；二來跟著百貨公司的聯營模式，較容易跨到別的省份經營，近期也與中國本土金鷹商貿在談進駐一事。若綺麗生活館能如預期般發展，未來金鷹在中國的據點也都會有弘帆的身影，成為中國消費者貨真價實生活產業。

而綺麗生活館除了銷售自家生產的髮飾、刷鏡等產品外，剩下的產品會與日商合作，提供消費者較中、高檔的居家品消費空間，模式會接近台隆手創館。這種型態的店家，綺麗生活館也不是首創，在中國的大立勢丹、高島屋等日系高檔百貨公司內，也有相同的店鋪，據了解，這些日系的生活館，每間每月營收額高達百萬元以上人民幣，但實際帳上卻處於虧損局面。

反觀，朱鵬飛認為，綺麗生活館從一一年底創立，雖然目前只有十二家店，但在北京新天地、天津大悅城卻已經開始獲利；而且，以目前的營運概況預測，如果綺麗生活館平均每月能創造五○萬元左右的營收，就進入獲利階段，公司現在已請在日系生活館原企劃團隊協助，預估門面、商品、陳列整改將在今年初結束，順利的話，今年整體營運就能達到損平，年底也將擴大至三○家店。

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