和大變速箱齒輪再旺三年(2013-05-10 15:20:54 先探投資週刊│鄭威宏)

一度瀕臨存亡問題的和大，在董座沈國榮的大刀闊斧改造後，營運能量已超越過往，更能捕捉全球車市谷底翻揚的龐大商機，獲得中長期性的增長。

【文／鄭威宏】

亞洲最大ＯＥＭ汽車變速箱製造商─和大，經歷過○八年金融海嘯的慘痛經驗後，董事長沈國榮大刀闊斧調整公司過去抓大放小的的營運執行細項，如今海嘯當時失去的訂單，不僅在景氣面開始回升後全數回籠，加上內部風險控管也已強化許多，和大將以展新的一面呈現於投資人面前。

和大的死裡逃生

走進和大董事長辦公室時，沈國榮的面容透露出和大經過這幾年的辛苦耕耘，終於可以說到了撥雲見日的時侯。但回想到金融海嘯發生當時，沈國榮開始道出彼時辛酸，「當時中科廠剛啟用沒多久，公司也做好未來將大展身手的準備；在那種安穩的環境中，突然一覺醒來已天昏地暗，訂單瞬間減少一半；當時一度以為雷曼兄弟事件只是一個短期的風波，真的不敢相信這種萎縮會持續下去。」

對一般製造業，即使短期的訂單消失，但畢竟公司備的庫存、料源等成本並不多，不會造成現金流量的衝擊；但若是訂單型的生產模式，即使只是短期無預警的掉單，都會對營運產生相當大的壓力。

和大所生產的齒輪，主要下游產品為汽車變速箱，其原料是特殊鋼材，從下單到中鋼完整給料，時間至少需要六至七個月（中鋼排高爐需第一季的第二個月訂第二季的量，第二季的第三個月至第三季的第二個月開把貨交完），加上和大的生產時間，客戶等侯時間等零零總總加在一起，客戶必需在一年前先告知訂單的數量，以便和大進行買料、機器設備流程設定，否則很難如期交貨。

如此一來，客戶的預告訂單量一下來，和大就要開始進行這些準備動作，當中現金的投入量相當大，也就是說，中間只有一點閃失，可能對公司的影響都是巨大的。沈國榮回憶到這段往事指出，公司的客戶如Borg Warner等都是世界級的公司，當他們遇到營運上的問題，立刻訂單一縮外、並且延後支付應付帳款，收款的速度僅有過往一半，就算再不滿意，但像是通用、克萊斯樂倒了、福特紓困，要客戶付錢他們也沒有能力支付。

但相對的，和大的原料主要是跟中鋼拿，就算客戶不下單，但原料卻不能不拿，因為原料有配額，這次不拿下次就會被削減配額；而開出去的信用狀，下游的協力廠商也不容許不兌現，一來一往，公司付出去的錢不能少，但現金的流入卻受到阻礙，形成公司營運上的極大挑戰；再加上，當時海嘯前才蓋好的中科新廠，公司已背負著二五億元的銀行聯貸，大筆的利息壓力，更是雪上加霜。

「當時你能借的、能用的資源都用上，每天浮在我眼前的人是之前寶來證券的白文正董事長，為什麼做到這麼高的位置，但卻還會尋短？但當時所有的員工都只能靠我，我又在學校教風險管理，但危機發生時所有壓力一起來，我卻手足無措；整整一個月的時間，我不知道如何著手處理危機。但這個危機只有我可以處理，不處理一定跳票、員工開始圍廠，最後逼得自己要冷靜，拿出筆記本，仔仔細細的再次檢視手上所有的、可能的資源，或是能調整、變現的資產。」

所幸，在公司內部財務風暴燒到最極致時，客戶的訂單開始悄悄恢復，幾次私募增資也發揮效果，讓和大有本錢浴火重生。但經過這次的慘痛經驗，沈國榮認為和大近年來最大的變化，就在於內部對於風控上的調整。

產業走向長多行情

從太平時期間著手，大幅修正很多的生產流程，讓生產流程縮短，提高人員效率，對比○八年當時用了六二○員工，創造出二五．三億的合併營收，但去年員工人數五九二人，營收卻成長近十億，達三三．八億，已證實了和大的成本控管能力已提升。

第二個是對於市場機制方向的深層預防。過去只想每個月準時交出產品來，最多就是檢視整體的出貨情況有無異常；但現在每個月二次去問客戶對未來三個月的預期，甚至去了解客戶的銷售情況等，提高公司對市場及客戶狀況的敏感度，甚至單一客戶的減少會不會影響整體產業的變化，公司掌握度也大為提高。

比方說，去年底預見在馬來西亞的客戶Proten，臨時因Toyota在當地推出一個促銷策略，影響客戶的銷量減少，因此，預估四月底前當地的訂單都會減半，因此，除了今年第一季開始每月少三千萬的營收外（五月份將是一個查察期，預估六月份恢復正常），公司也開始詢問其他有出貨給馬來西亞的客戶，是否也會受此影響；而且，這個事件發生後，雖然Proten本身預期對和大全年拉貨量不變，但公司在預算的預估上，已開始做出相關準備與應對。因此，雖然目前在手訂單約四○億，不過，實際出貨的預估已扣除這約一億元的影響。

最後就是確保現金流的來源。除了預留像是貸款資金、資金來源。而且，包括Punch、Concentric、BRP等公司前八大客戶，目前已有五家的應收帳款已賣斷給銀行，其他三家銀行給予訂單貸款，所以有近八○％的出貨，已確保公司能立刻拿到帳款，對於帳齡及負債比率的問題也都持續改善，營運風險大大減少。

內部管理改善後，沈國榮以堅定的語氣表示，和大未來表現將更為出色，迎接未來全球汽車汰換潮。受到景氣影響，全球對於耐用商品的購買力降低，預估過去四年，全球汽車銷售減少九千萬輛，約當是目前全球每年八八○○至九○○○萬輛的製造量。

但舊車仍需要汰換，加上原需求的壓抑開始釋放，一○年下半年全球車市開始轉好，雖然成長速度不快，加上○七年前，車廠的新產能仍需消化，造成目前仍處供過於求，但缺口持續縮小中；若未來景氣如預期回溫，預估在一五年前，全球車市很有可能出現供不應求的現象。

反之，ＡＭ市場雖然也會受惠，但海嘯時至今，ＡＭ市場反而受惠於車市不景氣，大家能撐就撐，未來成長力道應該不會跟大家想的一樣，成長力道可能會弱於新車市場。

營收及毛利率將同步走升

和大的客戶主要耕耘新車市場，勢必也受惠新車需求成長的大趨勢。目前第二大客戶Punch，占營收約二二至二四％。之前所推出以踩油門輕重自動調整變速的無段變速箱，正好搭上中國汽車過去以1000㏄左右為主的市場，大獲好評，獲得長城、吉利、東南等中國本土車廠採用。和大出給Punch的產品，也從○七年的每月一Ｋ（千）增至去年每月十二Ｋ，而且，Punch先前推出VT3、VT3+版的變速箱，排氣量從過去的1000至1600㏄，拉高至1600至2000㏄，呼應中國消費者汽車升級趨勢。

另外，ＢＲＰ占營收約七至八％，雖然只是公司第七至八名的客戶，但ＢＲＰ是近二年才開始進入量產的客戶，先前給的十幾種的車種，和大無法消化這麼多的量；但到了明年，台中大里廠的新增產能主要將供應給ＢＲＰ，日後ＢＲＰ八○％車種的變速箱將由和大負責量產，客戶排名拉高至第二或第三名，同時帶動公司營收。因此，產業需求可預見的提高，加上公司客戶開發的收成，預估未來三年，營運每年有二成的成長動能。

至於獲利方面最重要的因素在毛利率的變化。在海嘯前的毛利率二九至三二％，但現在降至二二．五至二三％的原因在於，公司本身的生產都是用重機械，用電量較大，去年油電雙漲下，費用提高。

另外，海嘯後原料成本並沒有大減；○三年中碳鋼每公斤二二元，○八年漲到每公斤四二元，現在仍要三八．九元，但這部分客戶不吸收，加上新廠房增加折舊費用、匯率從過去的三一至三二兌一美元，但目前二字頭的台幣，都加深對毛利率的挑戰。但這些變數未來只要不大幅變動，加上全球車市回溫、營收增加，今年毛利率朝二五％，明年挑戰二八％是有可能的，也讓公司獲利成長速度加溫。

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