王榮章：宏國集團大復活！ ( 財金雜誌 文‧王榮章)

曾經號稱「富可敵國」的宏國集團，在2000年爆發危機後，負債最高峰時是多達605億元的天文數字，幾乎沒有人看好宏國能有翻身的一天。但退出鎂光燈焦點的宏國集團，10年來卻彎下腰、一步一腳印的處理了600億的鉅額債務，創下台灣企業史上，在最短時間內還債最多的紀錄。宏國集團是如何創造奇蹟的？負責操盤的宏國副董事長林鴻道，10年來首度卸下心防、接受本刊專訪，披露這段不為人知，充滿淚水、汗水與成功驕傲的感人故事。


東山再起三劍客　宏國模式最經典

先來回顧危機爆發前的宏國集團。宏國集團創辦人林堉琪70年代在台北縣蓋了大批公寓，財富快速累積的同時也大量買地，為宏國打下深厚根基；80年代初，林謝罕見與「台北房屋」董事長葉條輝合作，在天母推出著名的「甲桂林」社區，結果大獲成功賺進鉅額利潤；之後宏國也深耕台北市，集團實力日益壯大，更累積驚人的財富。

90年代更是宏國集團的全盛時期，在政商界都有喊水會結凍的影響力。1990年，被視為「宏國王朝」象徵的宏國大樓落成啟用；1994年入主中聯信託，正式跨入金融業；1995年借殼泰瑞興業後改名為林三號；1996年接手墾丁凱撒飯店並規劃上市；1997年成立台北金融大樓公司並取得101大樓開發權，讓宏國集團的聲勢來到頂峰。


宏國集團危機三部曲 　二大錢坑慘賠400億

宏國危機三部曲是「過度投資埋下隱憂」、「房市低迷陷入困境」、「銀行收傘致命一擊」。1997年台灣爆發金融危機，股市、房市首當其衝，之後接連發生921大地震、廢核四等利空，房地產陷入空前低迷，讓宏國更加捉襟見肘。2000年1月8日，宏國召開債權銀行會議，希望銀行不要抽銀根，卻反而成為壓垮宏國的最後一根稻草！一夕之間，宏國的數十億銀行額度全數遭凍結，危機正式引爆。同年11月，宏國集團申請紓困，也開啟了漫長的危機處理與重建過程。

宏國爆發危機後，許多朋友勸林鴻道，「沒救了，乾脆籌一筆錢去大陸發展」。林鴻道坦承，「當時有沒有看到希望？坦白說沒有！」但宏國最終還是選擇面對，關鍵原因在哪裡？

回顧這段艱辛的過程，林鴻道說，如果沒有宏國大家長林謝罕見的堅持與豁達，宏國今天不可能再站起來。林鴻道回憶，當時林謝罕見非常堅持要勇於面對，強調「不要把債務留給子孫」，「這輩子還不完，下輩子也要做來還」；林鴻道最感念的是，事情發生後，林謝罕見沒有一句責備、只有鼓勵！他告訴林鴻明、林鴻道、林鴻志三兄弟：「沒關係，錢也不是祖先留的，是我和你們爸爸賺來的，賠掉了也不算對不起祖先。」


林謝罕見堅持還債　宏國走向重建之路

宏國自救的過程分為四個階段，第一階段從2000年底到2001年底；第二階段從2002年1月到2004年2月；第三階段從2004年3月到2008年；第四階段從2009年至今。其中第一階段處於兵荒馬亂期，主要工作是瘦身及清理餘屋；第二階段是重要的轉折點，宏國找回老臣江淳信，擔起清理龐大債務的重任；第三階段則是與遠東集團簽訂BR4（現今的SOGO復興館）開發合約後，獲得重要的一桶金，得以展開大規模的資產活化計畫；第四階段的主要任務是處理剩餘債權，以及布局BOT案為再出發鋪路。目前宏國集團的債務清理已進入尾聲，高達605億元的債務，只剩10億元左右待處理。

宏國在紓困之後，除了處分餘屋與資產，也開始和債權銀行協商，但始終不得其法，進展極為緩慢，而龐大的債務與利息負擔，壓得宏國喘不過氣來。2001年底，林謝罕見情商宏國老臣、宜蘭縣前副縣長江淳信回鍋擔任總經理，全權處理債務問題；當時朋友都勸江淳信不要蹚這個渾水，但最後他還是毅然決定回來為老東家盡一份心力。在江淳信勸說下，原本已自行創業當起老闆的業務大將林南聰也跟著歸隊，再加上財務總管蔡裕隆，三人組成核心鐵三角，宏國的重建之路開始走向正軌。


BR4簽約重要轉捩點　資產活化是重生關鍵

林鴻道指出，當時每個禮拜都會收到厚厚一疊假扣押與支付命令，每周一早上第一個會議，一定是討論怎麼處理這個棘手問題；林鴻道有一次苦笑對大家說，哪一天禮拜一來沒有這些單子，宏國大概就OK了。但儘管宏國全力奔走協商，仍有九塊、合計近1萬7000坪土地遭債權銀行低價拍賣，讓宏國惋惜不已。

不過自助天助，2004年2月，入主SOGO百貨的遠東集團，與宏國集團旗下宏通綜合商業發展公司簽訂捷運BR4開發案；依照合約架構，遠東集團以約70億代價、租用30年的地上權，遠東除出資50億元興建外，還一次預付30年租金，30年後建築物歸地主所有。BR4簽約後，宏國集團獲得20億的資金，林鴻道指出，這是重建過程中最重要的第一桶金，讓宏國得以推動後續計畫，而這個重要的轉捩點，也讓宏國第一次看到重生的曙光。


林鴻道創全新模式　債權銀行樂觀其成

興富發建設董事長鄭欽天指出，宏國的活化資產計畫可以說是不動產市場的全新模式，由雙方合組公司，然後由合作伙伴先籌措一筆資金，向銀行「贖回」質押土地，之後借新還舊重辦貸款，再進行開發興建。在這個架構下，宏國扮演地主角色與合作伙伴合建，分享土地開發利益，債權銀行也能回收全部債權，可以說是一套三贏的完美模式。鄭欽天指出，這個大戰略是讓宏國復活的關鍵；但這個戰略最重要的精神是「讓利」，讓合作伙伴分享利益，而這需要很大的心理調整。

在林鴻道運籌帷幄下，包括甲山林、興富發、新總陽、甲桂林、白天鵝、國揚、茂德、慶豐國、筑宏、森原等10家業者陸續成為宏國的合作伙伴，而宏國也從2005年起，展開大規模的資產活化動作，截至目前為止，總計已陸續開發25個建案。儘管犧牲部分利益，但宏國也靠著諸多合作伙伴幫忙，集眾人之力讓自己迅速站起來。


打斷腳骨顛倒勇　沒有怨恨只有感恩

對於這場代價驚人的教訓，林鴻道認為最大的啟發，就是不要去做自己不懂的事！重新出發後的宏國，將聚焦在地產、飯店二大核心事業。房地產方面，位於台北市的6000坪精華土地，將陸續規劃開發；此外，位於宜蘭五結鄉屬於「宏國木業」的15公頃土地，也將開發為高級度假別墅。林鴻道坦承，宏國名下的土地還有幾百甲，遍布北台灣，未來將逐一開發，重新擦亮宏國建設的招牌。

這場代價千億的慘痛經驗給我們最珍貴的啟發，就是如果連600億的債務都能解決了，還有什麼問題不能面對？有什麼困難不能克服？宏國、國揚、天仁集團反敗為勝的故事都告訴我們，失敗並不可恥，只要有勇氣承擔，就有機會像鳳凰般浴火重生，重新綻放光芒；但如果選擇了轉頭逃避，要小心！身後可能就是萬劫不復的深淵。

本文詳情及圖表請見《財金雜誌》23期
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